Transcription de l'appel des résultats du quatrième trimestre de Discovery Communications Inc (DISCA) – Tout sur l’Affiliation

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Source de l'image: The Motley Fool.

Discovery Communications Inc (NASDAQ: DISCA)
Appel de résultats du quatrième trimestre 2019
27 février 2020, 8 h 00 HE

Contenu:

  • Commentaires préparés
  • Questions et réponses
  • Appeler les participants

Remarques préparées:

opérateur

Mesdames et messieurs, merci d'avoir attendu et bienvenue à l'appel des résultats de Discovery Full Year et Fourth Quarter 2019. (Instructions pour l'opérateur)

Je souhaite transférer la conférence d'aujourd'hui à votre conférencier, M. Andrew Slabin, vice-président exécutif, Stratégie mondiale pour les investisseurs. Monsieur, vous pouvez commencer.

Andrew SlabinVice-président exécutif, Stratégie mondiale pour les investisseurs

Bonjour à tous. Merci d'avoir participé à l'appel des résultats du quatrième trimestre 2019 de Discovery. Aujourd'hui, il y a David Zaslav, notre président et chef de la direction; Gunnar Wiedenfels, notre directeur financier; JB Perrette, président et chef de la direction de Discovery Networks International; et Peter Faricy, PDG, Global Direct-to-Consumer. Vous devriez avoir reçu notre communiqué de revenus, mais sinon, vous pouvez le consulter sur notre site Web à corporate.discovery.com. Lors de l'appel d'aujourd'hui, nous commencerons par quelques remarques liminaires de David et Gunnar, puis nous ouvrirons l'appel à David, Gunnar, JB et Peter pour répondre aux questions. Avant de commencer, je voudrais vous rappeler que les commentaires faits aujourd'hui sur les futurs plans d'affaires, les perspectives et la performance financière de la société sont des déclarations prospectives que nous faisons conformément aux dispositions de la sphère de sécurité du Private Securities Litigation Reform Act de 1995.

Ces déclarations sont basées sur les connaissances et hypothèses actuelles de la direction concernant des événements futurs et impliquent des risques et des incertitudes qui pourraient faire en sorte que les résultats réels diffèrent sensiblement de nos attentes. Lorsqu'elle fournit des projections et d'autres déclarations prospectives, la société décline toute intention ou obligation de les mettre à jour. Pour plus d'informations sur les facteurs importants qui pourraient influencer ces attentes, veuillez vous référer à notre formulaire 10-K pour l'exercice clos le 31 décembre 2019 et à nos dépôts ultérieurs auprès de la Securities and Exchange Commission des États-Unis.

Et avec cela, je veux transférer l'appel à David.

David M. Zaslavprésident et directeur

Bonjour à tous et bienvenue à notre conférence téléphonique pour les bénéfices de la quatrième et pleine année 2019. Nous avons fait d'excellents progrès pendant un trimestre et un an. Pour 2019, je suis heureux d'annoncer que nous avons atteint ou dépassé tous nos principes de base et objectifs stratégiques, et nous nous sentons très heureux pour 2020. Nous avons continué à tenir les nombreuses promesses que nous avons faites à nos actionnaires au cours des dernières années . Promesses faites, promesses tenues. Sur la base des flux de trésorerie disponibles, nous nous sommes fixés un objectif de 3 milliards de dollars pour le combiné Discovery et Scripps. Et cette année, nous avons trop performé avec 3,1 milliards de dollars de cash-flow libre, ce qui est encore plus impressionnant compte tenu des investissements importants que nous faisons directement aux consommateurs. Nous sommes une machine à cash flow libre. J'ai dit à notre arrivée à Scripps que le cash-flow libre en période de turbulence serait comme un fossé, les 3 milliards de dollars plus le cash-flow libre, comme les balles ou les armes que nous pouvons utiliser.

Promesses faites, promesses tenues. En termes d'effet de levier, nous avions promis de réduire l'effet de levier de 4,8 fois après notre transaction à notre fourchette cible de trois à 3,5 fois d'ici la fin de 2019. Et à la fin du quatrième trimestre, notre effet de levier était trois fois, en grande partie grâce aux 1,1 milliard de dollars de flux de trésorerie disponibles que nous avons générés au seul quatrième trimestre. Promesses faites, promesses tenues. Nous avons exprimé notre ferme désir de restituer du capital aux actionnaires une fois que nous aurons atteint l'effet de levier prévu. Et en seulement 10 mois, nous avions épuisé notre première autorisation d'un milliard de dollars, et nous sommes en train de recharger car notre conseil d'administration vient d'approuver une autorisation supplémentaire de 2 milliards de dollars. Promesses faites, promesses tenues. Nous avons identifié l'expansion internationale comme une opportunité importante pour notre acquisition de Scripps. Cette année, nous avons élargi la distribution de nos marques de style de vie à 100 millions de nouveaux foyers, à la fois gratuits et payants, avec des contenus et des canaux alimentaires et domestiques qui soutiennent notre importante croissance internationale en 2019. Tout cela témoigne de la position vraiment unique que nous occupons dans l'industrie, soutenue par l'équipe de gestion la meilleure et la plus stable dans les médias d'aujourd'hui.

Nous avons continué de fournir une mise en œuvre cohérente, même à la lumière d'un écosystème en évolution rapide. Nous avons enregistré une solide croissance de la publicité aux États-Unis malgré les tendances difficiles de la notation intérieure. Et la croissance de 5% des revenus intérieurs a été soutenue par notre large couverture dans le paysage virtuel MVPD, avec un transport plus large que presque toute autre société de médias aux États-Unis. La croissance des revenus publicitaires internationaux de 5% a été en partie tirée par la force soutenue de notre part commerciale, tandis que le la croissance des filiales internationales a de nouveau atteint des chiffres à deux chiffres, en raison des vents contraires sous-jacents à la fois linéaires et directs aux consommateurs. En 2019, nous avons également accéléré notre pivot direct vers le consommateur en nous concentrant sur deux piliers clés: le numéro un, les produits d'affichage hautement évolutifs tels que nos vastes applications agrégées en Europe, Dplay, Joyn et TVN Player. Ce sont la langue locale, les sports locaux, les plateformes de type Hulu, et nous voyons une dynamique et une accélération formidables et très encourageantes dans cet espace.

La clé de ces produits exagérés est qu'ils sont locaux, locaux, locaux. De plus, nous avons nos meilleures applications de streaming GO agrégées aux États-Unis, qui continuent de croître rapidement et affichent une croissance significative. Et comme nous l'avons mentionné plus tôt, nous nous efforçons de fusionner nos marques en un service OTT ici aux États-Unis, un objectif important pour notre équipe de direction et moi-même, car nous voulons atteindre tous les fans passionnés sur toutes les plateformes et méthodes de distribution avec notre grande IP, nos grands personnages et nos belles histoires. Le deuxième pilier important est nos produits d'affinité-voir-et-faire croissants axés sur nos secteurs verticaux de passion tels que la nourriture, les sports et le style de vie. Une grande partie du contenu de nos plates-formes de visionnage a été largement annulée et nous offre la possibilité de gagner plus d'argent, une seconde bouchée à manger, et comprend également notre stratégie de forme courte avec notre investissement Group Nine et leurs marques d'affinité fortes comme This is The Dodo et PopSugar. Nous aimons notre main dans cet écosystème en évolution rapide et je suis pleinement convaincu du principe simple mais précieux: le public aime notre contenu. Ils veulent juste le voir maintenant sur toutes les plateformes.

Le paysage émergent joue dans nos forces et dans notre avantage stratégique. Nous avons généré plus de 700 millions de dollars de revenus de nouvelle génération et de vente directe aux consommateurs en 2019 et sommes en passe de dépasser le milliard de dollars en 2020, ce qui est une étape importante pour nous. Et cela souligne la solide traction que nous voyons dans toutes les composantes de notre stratégie. Notre organisation est plus que jamais en ligne avec cette priorité. À partir de 2020, un pourcentage important de la rémunération de nos employés à tous les niveaux et à tous les niveaux sera mesuré en fonction de notre performance par rapport à nos objectifs futurs et directs pour le consommateur. Qu'il soit mesuré par notre immense bibliothèque, 60 000 heures, presque deux fois la taille de Netflix, notre pipeline actuel de 8 000 nouvelles heures que nous produisons par an, avec le jalon que nous avons dépassé et qui a plus de la moitié de l'année dernière atteint comme le portefeuille # 1 le plus regardé aux États-Unis pour les femmes sur tous les téléviseurs. Nous avons un portefeuille très solide de marques qui sont constamment au sommet des préférences des consommateurs pour la force et la fidélité de la marque. Nous avons des super fans passionnés, des talents authentiques et des personnages qui sont aimés en Amérique et dans le reste du monde: Oprah, Chip et Jo, les Property Brothers, Guy Fieri, Bobby Flay, nous pouvons continuer. Et nous ne sommes pas locataires.

Nous possédons et gérons la quasi-totalité de notre propriété intellectuelle dans le monde. Nous continuerons de servir les téléspectateurs au sein de l'écosystème linéaire traditionnel, comme nous l'avons fait pendant des décennies. Et nous les servons maintenant mieux que quiconque dans le paysage virtuel MVPD, où nous sommes plus largement répartis que tous nos collègues. Et nous les servons dans nos applications GO vérifiées, où l'âge moyen de nos utilisateurs est inférieur à 30 ans. Nous pensons également que notre contenu collecté est très fort en soi et serait également un excellent ajout aux nombreux autres scripts et Plateformes AVOD / SVOD déjà sur le marché. Nous sommes différenciés et nous nous adaptons bien à tout le monde. Et bien sûr, bien que nous soyons conscients de l'équilibre et de l'importance du secteur de la télévision payante linéaire, nous sommes en mesure de créer une double source de revenus directement pour le consommateur. Et nous continuons d'évaluer la capacité à offrir une plate-forme agrégée de tous nos canaux, marques et personnalités, éventuellement avec l'aide de nombreux partenaires de distribution aux États-Unis et dans le reste du monde.

Nous pensons qu'il existe un certain nombre de modèles commerciaux directs aux consommateurs qui sont évolutifs, économiquement et rationnellement viables du point de vue des coûts lorsque nous développons et complétons l'écosystème linéaire. Et évaluer cette gamme d'opportunités est une nécessité stratégique pour notre équipe de direction. Au fur et à mesure de l'analyse, nous sommes convaincus que nous jouons un jeu différent de tout le monde. L'efficacité de notre contenu est inégalée. Nos coûts de contenu sont sous contrôle. Et pour nos fanatiques d'affinité, nous leur livrons des rendez-vous vraiment convoités. Mais la variable la plus importante sur laquelle je reviens et nous distingue de nos collègues n'est pas seulement les bonnes histoires et les marques et les personnages que nous proposons à nos fans, les histoires et les marques qui ont conduit plus de téléspectatrices à notre portefeuille que tous les autres depuis plus de la moitié de 2019, mais l'économie de notre modèle. Notre contenu est une petite fraction de ce qui se passe de l'autre côté du grand livre. Les coûts inutiles, compétitifs et incontrôlables des scripts, nouveaux et répétitifs sont incroyables.

Ce n'est pas qui nous sommes. Nous ne payons pas des centaines de millions de dollars pour du contenu, original ou répétitions que nous ne pouvons même pas posséder. Et donc si nous commençons à étendre nos produits à des millions d'abonnés, nous verrons la rentabilité très tôt. Prenez le fiancé de 90 jours de TLC comme un bon exemple de ce dont j'ai discuté. Il s'agit de l'émission la plus regardée le dimanche soir sur toutes les chaînes de télévision dans toutes les grandes démos et diffuse systématiquement tous les réseaux de diffusion aux femmes de 25 à 54 ans en prime. Et nous avons maintenant 90 jours et retombées qui dominent la télévision le dimanche et le lundi soir presque toute l'année à un coût par épisode qui représente 1/10 du coût d'une série scénarisée. En outre, la franchise 90 Day Fiance est désormais diffusée dans 170 pays, ce qui en fait l'une de nos émissions les mieux notées dans le monde. La puissance d'une adresse IP entièrement mondiale. En dehors des États-Unis, nous sommes très heureux du succès de nos produits Hulu-like différenciés localement, tels que Dplay. Ces actifs deviennent un élément important de notre stratégie sur de nombreux marchés importants. Notre JV en Allemagne, Joyn, a croisé sept millions d'utilisateurs mensuels en moyenne six mois seulement après le lancement. Et nous avons récemment ajouté un niveau SVOD, soutenu par des plans ambitieux pour 12 nouvelles séries exclusives cette année en langue allemande, localement.

Et nous prévoyons de combiner et de lancer notre lecteur TVN avec Polsat pour créer la première destination pour le contenu en polonais sur cet important et notre plus grand marché européen. Nous recherchons activement des opportunités supplémentaires pour étendre notre modèle à d'autres marchés majeurs en collaboration avec les leaders de la programmation locale, peut-être dans d'autres modèles de type JV, où nous pensons que nous offrons une solution gagnante aux diffuseurs établis pour offrir des forfaits attractifs aux consommateurs. pour aligner et créer. Vous pouvez vous attendre à ce que nous accélérions les services OTT, comme notre application indépendante et agrégée en Europe. 2020 sera une année où nous commencerons vraiment à nourrir ce qui fonctionne, où nous pensons que nous avons une main forte à jouer, et Dplay est l'un de ces domaines importants pour nous. Attendez-vous à ce que nous jouions un peu plus offensif sur certains marchés, en particulier lorsque la consolidation chez les distributeurs signifie que nous devons faire plus d'efforts pour obtenir la pleine valeur de notre portefeuille de contenu plus riche. Un tel marché où cela se produit est au Danemark, et nous progressons beaucoup plus agressivement avec notre solution OTT.

Par exemple, dans certains pays, comme la Suède, Dplay est le seul endroit où les fans peuvent regarder Allsvenskan, la compétition de football suédoise locale avec plus de 200 matchs. C'est un contenu incontournable et convaincant sur le marché et en partie la raison pour laquelle Dplay reste le service SVOD à la croissance la plus rapide dans les pays scandinaves. Divertissement local, sports locaux, c'est une excellente combinaison. Nous prévoyons de presque doubler l'expansion de Dplay l'année suivante, contre 10 marchés actuellement soutenus par une plateforme technologique robuste et un contenu local exclusif. Et il est probable que nous verrons un impact à court terme alors que nous accélérons la poussée. La cadence de la croissance des frais d'affiliation deviendra un peu plus grumeleuse au cours de ce processus. Cependant, nous avons confiance dans le paiement financier et stratégique à plus long terme. Et rappelez-vous, comme je l'ai déjà dit, nos coûts et notre profil de marge nous permettront d'atteindre nos objectifs financiers avec des abonnés beaucoup plus faibles que bon nombre de nos principaux concurrents de joueurs DTC. Et nos plates-formes d'affinité-voir-et-faire sont complètement différentes de la bataille intensément coûteuse et compétitive qui se déroule du côté de l'industrie. Food Network Kitchen continue d'augmenter très bien. Nous et nos partenaires d'Amazon sommes satisfaits de la très forte implication, des avis sur les produits et des fonctionnalités du service. Nous avons récemment annoncé un excellent accord de distribution avec Sur La Table ici aux États-Unis, ouvrant Food Network Kitchen à un public incroyablement ciblé.

Et restez informé des efforts supplémentaires de distribution et de marketing que nous faisons. Pour Eurosport, nous sommes en Europe et sur tous les écrans dans les six mois suivant la diffusion de nos deuxièmes Jeux Olympiques. Ce sont nos premiers jeux d'été et nous avons trois fois plus d'événements que l'hiver. Nos équipes ont travaillé dur pour se préparer au défi. Nous sommes ravis de surpasser la gamme incroyable de jeux que nous avons livrés en 2018, soutenus par d'énormes améliorations dans notre technologie, notre expertise en programmation et nos plateformes de livraison. Pour finir, c'est une période sans précédent dans notre industrie. Il est non seulement mesuré par le degré de changement, mais aussi par la vitesse de ce changement. Nous sommes convaincus que notre programme stratégique, le fait que nous sommes l'une des rares sociétés de médias à posséder la quasi-totalité de notre contenu dans le monde, combinés à la force de nos marques par rapport à un public passionné, nous positionnent tous pour une croissance durable à long terme . Nous sommes particulièrement concentrés sur une solide exécution et une discipline opérationnelle et sommes toujours dirigés par une diligence entrepreneuriale qui nous a amenés là où nous en sommes aujourd'hui.

Ce travail continue de stimuler nos progrès dans la construction de la prochaine génération de croissance pour Discovery, tout en positionnant notre entreprise dans une industrie en pleine mutation.

Je veux transférer l'appel à Gunnar maintenant.

Gunnar WiedenfelsDirecteur financier

Merci David. Je suis très heureux de présenter nos résultats financiers pour 2019 et j'ai confiance en notre situation financière si nous nous attaquons à un programme mondial très excitant en 2020. En effet, générer plus de 3,1 milliards de dollars de cash-flow libre en 2019 après avoir financé environ 300 millions de dollars d'investissements de croissance et près de 67% de conversion d'AOIBDA est caractéristique à la fois des capacités de génération de cash de notre modèle économique et de l'efficacité vraiment différenciée avec laquelle nous travailler après notre fusion Scripps. Et nous maintiendrons cet accent semblable à celui du laser sur l'argent et l'efficacité. Peut-être plus important encore, notre flux de trésorerie disponible soutient notre capacité à saisir les opportunités passionnantes que David a décrites et à continuer d'investir pour soutenir nos réseaux linéaires traditionnels, tout en retournant du capital à nos actionnaires, en particulier compte tenu du fait que notre effet de levier est confortable dans notre fourchette cible. Je suis donc heureux d'annoncer que nous avons déjà racheté 1 milliard de dollars d'actions, et nous prenons la nouvelle autorisation de 2 milliards de dollars de notre conseil d'administration comme un signe puissant de soutien à la première dynamique que nous voyons alors que nous jetons les bases de notre plans de croissance futurs.

Et nous sommes ravis de ce que nous voyons dans notre portefeuille d'entreprises de nouvelle génération, y compris nos entreprises de vente directe aux consommateurs et l'élément numérique de notre entreprise traditionnelle, comme nos produits GO. Avec ce portefeuille qui a déjà généré plus de 700 millions de dollars de revenus en 2019 et est en passe de croître d'au moins 40% à plus de 1 milliard de dollars de revenus en 2020, approchant 10% du total des revenus d'exploitation, nous sommes très heureux avec une traction précoce. Au cours de cette année, nous prévoyons de renforcer notre expansion de Dplay en Europe, de positionner d'autres initiatives directes aux consommateurs, telles que Magnolia, prêtes à être lancées, et de commencer à distribuer notre contenu d'histoire naturelle de la BBC dans plusieurs formats à travers le monde. réduire le déploiement de FNK et stimuler les améliorations et extensions dans l'ensemble de notre portefeuille. C'est pourquoi nous nous attendons à dépenser plus pour ces initiatives en 2020, ce qui devrait entraîner un investissement annuel d'environ 600 millions de dollars dans le sens de pertes de profits et pertes à court terme de ces initiatives de croissance, ce qui représente un 300 millions en 2019. Il convient de noter que nous prévoyons actuellement que ces investissements atteindront un pic à la fin de 2020 ou au début de 2021 au plus tard.

L'augmentation de ces initiatives de croissance sur une base annuelle est principalement due aux contenus originaux et aux coûts de marketing pour stimuler la croissance du nombre d'abonnés, dont une bonne partie est basée sur des dépenses basées sur le succès. Nous achèverons également en grande partie l'investissement initial dans notre propre pile de technologies et compléterons notre équipe de direction sous Peter, qui doivent tous évoluer correctement à mesure que l'entreprise se développe. Il est également important de noter qu'en excluant l'augmentation des coûts de notre prochaine génération et des initiatives D2C et des Jeux Olympiques, nous prévoyons de réduire nos dépenses de base, encore une fois notre résilience dans la gestion des coûts et niveau parle d'efficacité opérationnelle. La contribution de la prochaine génération et du direct au consommateur contribuera certainement à une accélération de notre chiffre d'affaires mondial total en 2020, où nous tablons actuellement sur une croissance solide du chiffre d'affaires avec des chiffres modérés à taux de change constants en 2019. Ce sont nos perspectives de ce que nous voyons et attendons aujourd'hui dans chaque environnement de business-as-usual. Il est clair que, étant donné le flux d'actualités sur les coronavirus, nous sommes une entreprise axée sur le client, nous devons suivre attentivement ces tendances. L'autre point important dont je veux discuter plus en détail est les Jeux Olympiques en Q3.

Nous produirons nos premiers jeux d'été à Tokyo, qui auront lieu du 24 juillet au 9 août. Je vais prendre un peu de temps pour ajouter de la couleur aux jeux, car les Jeux olympiques d'hiver que nous avons produits au premier trimestre de 2018 sont quelque chose dont nous sommes très excités. Nous continuons de penser que les Jeux Olympiques atteindront l'équilibre pendant la durée de l'accord avec la génération de revenus et l'exploitation des droits qui ont lieu avant, pendant et après les Jeux. Les principaux facteurs de revenus seront à nouveau: les sous-licences, qui seront déclarées dans les autres revenus et incluront la grande majorité des revenus des Jeux Olympiques au troisième trimestre; des publicités qui suivent bien avec une augmentation significative par rapport aux Jeux d'hiver de 2018; et la distribution, qui comprend à la fois les revenus traditionnels des affiliés et les revenus D2C générés sur Dplay et le joueur Eurosport. N'oubliez pas que lors des Jeux olympiques d'hiver de 2018, nous avons constaté une augmentation saine de la base d'abonnés des joueurs d'Eurosport. Avec la transition vers notre propre pile technologique plus efficace, nous nous attendons à faire encore mieux avec ces jeux. Et pour rappel, nous avons facturé l'ensemble des droits et des coûts de production pendant la période de diffusion des jeux, malgré le fait qu'une partie des revenus olympiques soit générée après les jeux. Par conséquent, comme pour les Jeux d'hiver du premier trimestre de 2018, nous prévoyons une perte basée sur les Jeux olympiques du troisième trimestre qui se normalisera d'ici quelques trimestres.

Nous prévoyons que la perte au troisième trimestre se situera entre 175 millions de dollars et 200 millions de dollars. Je voudrais commenter les perspectives pour l'année lorsque nous examinerons nos principaux secteurs opérationnels. Tout comme l'année dernière, nous n'offrons pas AOIBDA pour l'année entière et des conseils sur les flux de trésorerie disponibles, bien que je décrirai un certain nombre de facteurs importants, la quantification des éléments ponctuels, le vent de face, le vent arrière, les blocs de construction, etc., pour vous aider à cadencer autour des pièces en mouvement année. En ce qui concerne les pilotes de segment & # 39; s. Sur le plan national, la publicité sera toujours influencée par les tendances sous-jacentes au sein de l'écosystème de la télévision payante. Nous continuons à mener la dure bataille avec la coupe et le cisaillement des cordes et la baisse des niveaux de PUT, ce qui conduit finalement à une audience plus faible. Et bien que nos rendements très élevés et les contributions fortement croissantes de nos activités GO aient plus que compensé ces tendances, les vents de tarification ont exercé une pression supplémentaire sur les résultats récents dans certains de nos principaux réseaux. Heureusement, tout cela se déroule dans ce qui reste un marché sain pour la publicité télévisée. nous prédisons quelque chose dans deux mois. Et comme toujours, les tendances de l'examen détermineront où nous atterrirons. En ce qui concerne la branche domestique, nous avons une très bonne année à venir et nous nous sentons optimistes sur notre chemin vers 2020.

Nous restons le groupe de réseaux le plus répandu de l'industrie, mais comme vous le savez tous, nous avons commencé à enregistrer à Hulu et Sling au quatrième trimestre et nous chevaucherons YouTube TV au deuxième trimestre 2020, ce qui nous rapprochera davantage de les tendances plus larges dans le secteur, comme nous l'avons noté précédemment. La visibilité sur cette ligne de vente dépend également fortement de l'évolution des modèles de consommation dans et entre les différents forfaits et services, ainsi que de l'attraction des revenus d'abonnement D2C. À court terme, nous prévoyons au moins une faible croissance des revenus à un chiffre de la branche domestique. Quant à l'international. Les tendances opérationnelles actuelles et les perspectives publicitaires restent comparables à ce que nous avons pu constater en devises constantes ces derniers trimestres. Notre croissance continue de la part commerciale dans de nombreux pays, en partie grâce à une distribution plus large du contenu Scripps à l'échelle internationale, continue de soutenir une histoire internationale positive sur les revenus publicitaires. En outre, la traction du côté publicitaire de nos produits de nouvelle génération et destinés aux consommateurs continue de fournir un vent arrière supplémentaire. N'oubliez pas non plus que nous mettrons un terme à la consolidation de UKTV au deuxième trimestre 2020. Et sur le plan international, comme David l'a expliqué, il y a, comme toujours, un certain nombre d'éléments en mouvement, dont le plus important est notre désir d'accélérer la pénétration de Dplay, qui prend une position très solide sur un nombre croissant de marchés.

Dans le même temps, nous courons dans certains cas vers un modèle hybride où certains de nos distributeurs vendent à la fois en gros B2B et au détail B2B2C, tout en conduisant directement vers le consommateur. Comme David l'a souligné, dans les cas où nous avons dû faire plus d'efforts pour obtenir la pleine valeur de notre contenu, nous avons constamment maintenu, comme en 2017 dans un certain nombre de pays, avant les Jeux d'hiver de 2018. Nous pouvons et allons maintenant adopter une position plus agressive avec un pivot beaucoup plus rapide vers un modèle de vente directe aux consommateurs, qui, selon nous, est stratégiquement l'étape la plus solide. Cependant, cela aura bien sûr un impact sur la croissance des revenus de notre segment à court terme. Et pour rappel, le quatrième trimestre de 2018 a offert une comparaison légèrement plus facile, au profit de notre croissance de 10% au quatrième trimestre de 2019. À cette fin, nous nous attendons à ce que les revenus des filiales internationales courtes et annuelles progressent légèrement plus lentement en 2020 par rapport à avec une croissance des revenus en devises constantes de 5% en 2019. Parce que beaucoup de nos initiatives de croissance évoluent et deviennent une part plus importante de nos revenus totaux et parce que nous donnons la priorité aux investissements entre les initiatives individuelles, le solde des revenus publicitaires et d'abonnement évoluera, ainsi que la cadence des coûts et la combinaison des niveaux national et international. Dans ce contexte, vous aurez remarqué que nous proposons des lignes directrices trimestrielles légèrement moins précises et détaillées pour les lignes de revenus, où je suis parvenu à la conclusion qu'elles seraient beaucoup moins utiles à l'heure actuelle que par le passé. En ce qui concerne le cash flow libre, qui reste pour nous une priorité absolue en 2020.

Nous prévoyons une nouvelle année caractérisée par une AOIBDA très forte pour libérer, donner ou prendre le ratio de conversion des flux de trésorerie dans une fourchette de 60%. Comme discuté précédemment, les Jeux Olympiques représentent un flux de trésorerie sortant en 2020. Nous prévoyons que la taxe en espèces reviendra à des niveaux plus normalisés cette année et augmentera d'année en année pour atteindre la fourchette basse de 20%, hors amortissement des CAE. On s'attend à ce que CapEx soit plus ou moins dans la même marge que l'année dernière, parce que nous continuons à investir dans le numéro un dans nos initiatives de croissance; deuxièmement, les dépenses mondiales en logiciels et en infrastructures axées sur la productivité et la rentabilité; et numéro trois, la dernière version de notre siège mondial. Il est prévu que FX sera à nouveau un vent contraire pour les ventes et l'AOIBDA en 2020, à peu près un impact négatif de 120 millions de dollars sur les ventes et un impact négatif de 60 millions de dollars sur l'AOIBDA. Dans l'ensemble, nous restons à l'aise dans notre fourchette cible de trois à 3,5 fois la dette nette au-dessus de l'AOIBDA. Bien que nous soyons actuellement à l'extrémité très basse de cette fourchette, avec certaines des irrégularités de notre AOIBDA, en particulier autour de l'impact des Jeux Olympiques du troisième trimestre et du rachat continu d'actions, notre effet de levier devrait augmenter légèrement jusqu'au milieu de la gamme cette année. Et gardez à l'esprit qu'étant donné notre saisonnalité normale et avec les Jeux Olympiques au troisième trimestre de cette année, notre génération de cash-flow libre sera quelque peu cahoteuse et asymétrique vers le quatrième trimestre. L'utilisation du capital n'a pas changé.

Nous continuerons de rechercher des opportunités d'investissement dans les moteurs de croissance organique. Et là où cela a un sens stratégique, nous examinerons également les opportunités inorganiques croissantes. Et puisque nous sommes là où nous voulons être du point de vue de l'endettement net, nous nous attendons en grande partie à ce que le capital excédentaire soit rendu à nos actionnaires. Comme nous, à travers des investissements de haut niveau de la prochaine génération et des investissements directs des consommateurs et des Jeux Olympiques, sommes d'un niveau élevé et sans être trop en avance sur nous-mêmes, 2021 devrait avoir une courbe de coûts beaucoup plus normalisée. Nous rivaliserons avec les Jeux Olympiques tout en profitant du vent contraire des revenus olympiques après les Jeux. Et nous devons grandir et commencer à faire évoluer notre prochaine génération de contenu direct et de structure de coûts technologiques. Si tout le reste est égal, nous devons entrer en 2021 avec un certain élan. Enfin, permettez-moi de répéter mes points les plus importants. Depuis la conclusion de l'accord avec Scripps, nous avons mis en œuvre sans relâche notre programme et atteint nos objectifs stratégiques et financiers, comme en témoignent notre distribution de premier plan, la croissance de notre croissance internationale et la génération de flux de trésorerie disponibles record, et nous prévoyons de poursuivre dans cette voie. chemin.

Et d'une manière générale, même face au vent de face que rencontrent Discovery et nos collègues, nous prévoyons que nos résultats consolidés augmenteront cette année de manière robuste dans la fourchette moyenne basée sur des devises constantes. Au sein de cette croissance, nous constatons une forte traction de la part de nos nouvelles entreprises de vente directe aux consommateurs, avec des revenus associés qui devraient augmenter d'au moins 40% pour atteindre plus d'un milliard de dollars en 2020. Ils devraient atteindre des résultats de pointe dans le cadre de nos initiatives de croissance vers la fin de 2020. À partir de 2021, nous obtiendrons un effet de levier opérationnel important dans ces entreprises. Ten slotte blijft ons bestuur volledig vertrouwen uitspreken in ons vermogen om op onze agenda uit te voeren, onderbouwd met de nieuwe $ 2 miljard terugkoopautorisatie. Ik ben ervan overtuigd dat dit een geweldige kans is om waarde te creëren op deze huidige aandelenkoersen.

Daarmee wil ik het aan de operator overdragen om vragen te gaan beantwoorden.

Vragen en antwoorden:

operator

(Instructies voor de operator) En onze eerste vraag komt van Steven Cahall van Wells Fargo. Je lijn is open.

Steven CahallWells Fargo – Analist

Dank je. Goedemorgen en bedankt voor de kleur op direct-to-consumer met de omzetcijfers. U sprak over piekuitgaven in 2020 tot 2021, dus u vraagt ​​zich gewoon af of u een schatting hebt over wanneer u break-even zou kunnen worden voor de volgende-genportfolio. En ik vroeg me ook af of je ons iets zou kunnen vertellen over de lancering van Magnolia en het wetenschaps- en natuurplatform met de BBC. Wordt dit op Magnolia een try-and-do-element, net zoals Food Network Kitchen? En over wetenschap en natuur, hebben we enig idee in termen van prijs en of dat SVOD versus AVOD wordt? En toen kreeg ik een snelle follow-up.

David M. Zaslavpresident en directeur

Bedankt, Steven. Welnu, als eerste op de BBC-deal, wanneer je hun bibliotheek samenstelt met de onze, zien we het echt als de definitieve verzameling van wetenschap en natuurgeschiedenis. En terwijl Iger achter de grote merken aankwam toen hij Marvel deed, als je nadenkt over de grote merken, hebben we de overgrote meerderheid van de natuur en wetenschap en de grote merken, of het nu planeet Aarde, Frozen Planet, Walking with Dinosaurs, Blue Planet en alles wat door ons en de BBC onder die namen wordt geproduceerd voor het volgende decennium. En dus denken we dat dat best aantrekkelijk kan zijn. En waar we naar kijken, is dat we dat wereldwijd bezitten buiten het Verenigd Koninkrijk en China, hun bibliotheek. Gaan we wereldwijd met dit familieproduct, waarover we veel gegevens hebben verzameld, dat er nogal gedifferentieerd en zeer aantrekkelijk uitziet? Of plaatsen we dat in sommige gevallen samen? Als je nadenkt over wat we hier in de VS hebben, waar we een groot deel van vorig jaar # 1 in Amerika waren voor vrouwen, waarbij we alle mediabedrijven versloegen.

En de kwaliteit van onze merken, brengen we die samen? En als we naar de markt kijken, zien we dat veel van deze SVOD-services, gescripte series, gescripte films met elkaar concurreren, veel op elkaar lijken, veel dezelfde films op hen, en mensen zullen kijken naar zoek uit wat ik daar bovenop zou kunnen hebben, degenen die niet op de traditionele kabel zitten, die een echt pakket inhoud zullen bieden waar ze van houden en waarvan ze weten hoe ze het moeten beheren. En curatie wordt een groot probleem met veel van deze SVOD-platforms en is dat ook. Een van de grote voordelen van Netflix is ​​dat algoritme, maar mensen zijn nog steeds in de war over wat ik nu moet kijken. En als je naar ons, Discovery en BBC of Discovery en Planet Earth en die logo's kijkt, en als je kijkt naar wat Disney doet en dan zie je Oprah en Chip en Jo en Food en HG en TLC en ID, de meeste mensen would take a look at that, and they seem to be saying, "Oh, that's all my favorite stuff." And they feel great about it. And so that's what we're looking at, and that's what we're looking at globally.

Do we aggregate? Or do we do we go into the silos, the very powerful superfan silos, like golf and cycling? And we'll be making that determination soon. But we think this combination of incredibly high-quality content for women that they love and know how to navigate, with great characters and brands, together with the definitive collection of science and nature, in my generation, whether it was World Book or Encyclopedia Britannica, no kid should go to college without watching the majority or a lot of that stuff. How compelling could that be? And what would the churn on a product like that be? And that's what we're looking at.

Gunnar WiedenfelsChief Financial Officer

On Magnolia.

David M. ZaslavPresident and Chief Executive Officer

On Magnolia, we're going to launch the channel itself. Chip and Jo are doing great. We've been we've greenlit a load of content. They're producing all of it out of Waco. We have a huge team down there. And they're producing a lot of content, which they're involved in directly. And we're going to just make the determination of when we do the direct-to-consumer and how we aggregate it, and we'll do that soon. But right now, the content looks great. Chip and Jo's popularity have never been higher, and they're super excited. And we're getting on terrifically well.

Jean-Briac (JB) PerrettePresident and Chief Executive Officer, Discovery International

Steve, one other thing, just to add to David's comments on the BBC content, is we are as he said, we're looking at experimenting. And when we pull it together, either for the U.S. and other markets, we are already beginning to experiment with it internationally, where we're launching the BBC content on Dplay and seeing how that's going to drive the bigger package. And so we are already making use of that content in Europe as of now.

Gunnar WiedenfelsChief Financial Officer

Okay. On the breakeven point, Steve, clearly, we're not in a position yet. We have our models, but I'm certainly not going to talk about breakeven nor margin profiles at this point. We're in the middle of a full-on transformation. But if you look at what we have said, we're seeing traction on the revenue side. We are expecting our investments to peak at the end of this year. So that gives you a bit of a sense for what the model might look like. And keep in mind, we have very, very strong economics with our content. In general, it works very well across platforms. And as you think about our rollout of the direct-to-consumer products, content is one of the big cost line items that's going to scale very well because it's (Indecipherable) cost component, and in many cases, we can leverage off of existing linear content. Number two is personnel cost. Peter has been starting to put together a great team. We do expect additional ramp-up of personnel expenses this year.

And from that point on, it's probably going to plateau because we're essentially leveraging that same team across what we're doing. And then you've got that big point of marketing expenses, which is going to be, to a large extent, success-based. So it's just important to note, while we are striving to get these products as successful and as widely distributed as possible, we really don't need a crazy number of subscribers to be operating a profitable business here. And the key point, again, is we're leveraging off our massive library, 300,000 hours of content in general, 60,000 hours that are currently on our GO platform that we're sort of actively using here. Some of that's skewing much younger than our linear networks. So again, bottom line is I think we have one of the strongest economic positions for the rollout of these products. And stay tuned, and we'll give more color as we go along.

David M. ZaslavPresident and Chief Executive Officer

You see on the scripted series, scripted movie side in that very competitive environment, huge checks being with big battles for extra nourishment. Think of the scale of what we have in terms of the ability to nourish subscribers domestically and internationally. Because that content is not only in English, it's in every language.

Steven CahallWells Fargo — Analyst

Great, thank you.

Operator

Thank you. Our next question comes from Michael Nathanson from MoffettNathanson. Your line is open.

Michael NathansonMoffett Nathanson — Analyst

Thanks, everyone. One for David and one for Gunnar. So David, when you think about the aggregation opportunity within the U.S., if taking all your content, all your brands into one over-the-top product, the question I have to you is, how do you balance the opportunity to actually find people outside the bundle with your need to keep your distributors happy? Like you see what's happened with HBO, Max and Showtime where they've pissed off distributors who no longer support their products. Or how do you balance the opportunity that you see to get people outside the bundle, but to also keep the economics of your relationships intact? That's one question for you.

David M. ZaslavPresident and Chief Executive Officer

Well, first, we're delivering, like 20% of the audience. And we're not proud of this, but we're getting less than 5% of the money. So and they're selling in our channels. And our channels have great affinity and very good CPM opportunity for appetite for the cable guys. So we're an extremely good value, which we're trying to push on and advance, but we're an extremely good value, number one. And number two, we're probably the best actor in the industry. When you look around, we're not selling some of our best IP. No one's waking up and going, whoa, you sold your best IP to Netflix. You sold your best IP to Amazon. We don't do that. And when we walk in and talk to our distributors, they're like, what's going on? Why are people doing that? Why are they taking great content off the bundle and getting trying to get short-term economics? We're not doing that. Which gives us a real equitable position. And we have great relationships with our distributors. So we start with them. I was talking to Rutledge last night. And we're in discussions with all of our distributors.

The GO platform is a great example. Hundreds of millions of dollars of young people that grew up watching our channels, Discovery, Food, HG, ID, that are consuming it on other devices, and we're monetizing it. And so there's a lot of win-wins here, where we can take great content and figure out how to get Charter, Comcast, Cox, AT&T, (Charlie), how do they figure there's ways that we can work together to create more value. But the key for us is, we have to reach everybody. We have this incredible content that people love. And we've assembled most of the great brands and great characters outside of scripted and movies. And it's what people spend about 40% of their time on, and they've been doing that for the last 50 years. They love that content. And so we feel good about it. The cable guys aren't going to wake up and find out what we're doing. They're going to be in rooms with us figuring out what we're doing that creates more value for both of us. They have lots of broadband-only subs that they're only selling Netflix to. And they don't like it, and we don't like it.

Michael NathansonMoffett Nathanson — Analyst

Okay. Let me ask Gunnar because thanks for the Olympic color. But the question would be, what if Olympics don't occur this year? What's the impact on the cost side? And then all those revenue buckets you've talked about, how are those affected also?

Gunnar WiedenfelsChief Financial Officer

Well, look, I mean, obviously, on this issue, we're monitoring it closely. We are following the IOC's lead, and that's about all we can do. At this point, we are continuing to prepare for the Olympics. And really, we're looking internally at all scenarios. To the extent possible, we have taken out some insurance here. So you should…

David M. ZaslavPresident and Chief Executive Officer

Which we took out a long time ago.

Gunnar WiedenfelsChief Financial Officer

You should rest assured that it's not going to have any adverse impact on our financials. But JB, I don't know if you want to add any color from your discussions.

Jean-Briac (JB) PerrettePresident and Chief Executive Officer, Discovery International

No, I think what you said is right. We will continue to work very closely with the IOC and follow their lead. And we're prepared and we're ready to go, and we're excited about going. And obviously, should things change, we'll continue to keep you updated. But we feel like it should be a positive for us. And if that doesn't happen, as Gunnar said, we'll come back to you and update you, but it won't be an adverse impact on our financials.

Gunnar WiedenfelsChief Financial Officer

Maybe the top line number would change because as I pointed out, there is a contribution, but so with the expense line.

Michael NathansonMoffett Nathanson — Analyst

Okay. Thank you.

Operator

Thank you. Our next question comes from Jessica Reif Ehrlich from Bank of America Securities. Your line is open.

Jessica Reif EhrlichBank of America Securities — Analyst

Thank you. I have a couple of direct-to-consumer questions. Can you give us some metrics or color on what you've seen so far in Food Network Kitchen in regards to revenue mix, sponsorship, commerce? Are you even seeing subscription revenue yet, given the 3-month free trial? Anything you can say on engagement would also be helpful. And then just separately, as you consider all your direct-to-consumer options, whether you aggregate or go with the silo route, would you consider selling your general entertainment content to other streaming platforms, whether it's Peacock or others?

David M. ZaslavPresident and Chief Executive Officer

Right now, we're looking at we think that we're the best global IP company. And we're the only company that has it in every language with the depth that we have. And so right now, our strategy is to keep it all for ourselves. And if we do partner, it would be partnering more like what we did with ProSieben or what we did with Polsat, which we're finding as effective. In the ecosystem of what do we think looks really scalable and exciting, I'm personally super excited about this local language, local sports and partnering with other local broadcasters across Europe and Latin America. There is no other company that could do that. There might be a bunch of companies that would like to do it. But we're in every country, we have a significant library in every country. We have commercial teams in every single country.

And you could just that idea and the way that people are reacting to it, it's just you have Netflix out there and Disney+ coming, two great, great products, but they're are always going to be 90-10, 80-20. And this idea of having local sports and local content feels quite good to us, and we'll keep you up-to-date on that. Peter, do you want to talk about our…

Peter FaricyChief Executive Officer, Global Direct-to-Consumer

On Food Network Kitchen, we're very pleased so far. We're five months into this, we're still in the early days, but I think the signals we look for are signals like what's the customer rating and how strong is the engagement, how big of a funnel are we building. And I think we're very pleased with those the early results on those so far. If you take a look at our product ratings, in iOS, we're up to a 4.8. But we've been at 4.9 the last two months. So out of the gate, that's a really, really great feedback from our consumers that we've built something that they love and they're using quite a bit. And when you see a rating like that, you end up seeing actually, you only get a rating like that, if there's a lot of engagement. So we're very pleased with how much they're using the product. And when we launched this, it was this combination of entertainment and utility that we think is an innovation. And so far, that's exactly what's happened. The second big thing is we're excited about the amount of interest we've had from partners. And our partnership with Amazon, as David discussed earlier in the call, Amazon is very pleased so far. I would say, they're very pleased with how much engagement they're getting with Alexa. But for them, this is one of the most innovative apps on the Fire TV platform and beyond. So stay tuned. I think we have more to do with Amazon as the year goes on.

But we announced a few weeks ago this partnership with Sur La Table that we're quite excited about. And the idea of that all these customers that are naturally attracted to cooking, who are visiting a Sur La Table store, either to buy a product or be part of their membership group or take a cooking class, are all going to get a 6-month free trial that rolls to pay is quite exciting for us. So we're excited to see how that turns out. You asked about the revenue mix, and it's still early, so I would imagine this is going to evolve over time. But it's been about 45% ads, 45% subscription and maybe 10% commerce and other partnership activities. But I'd say it's still early in the game. We're, again, quite pleased with how much activity we're getting in the free layer. The people who are subscribers have become very, very active users quite quickly. So we're optimistic and look forward to giving you guys more details as the year goes on.

Operator

Thank you. Our next question comes from Ben Swinburne from Morgan Stanley. Your line is open.

Ben SwinburneMorgan Stanley — Analyst

Thanks. Good morning. I wanted to ask either Gunnar or JB. Gunnar, in the prepared remarks, you mentioned you're taking a more aggressive stance internationally, considering a faster pivot to DTC and talked about the impact of affiliate revenues over there. Could you just give us a little more color on sort of on what's driving the relationship between that pivot and sort of slower revenue? I would have thought more aggressive stance would lead to sort of higher affiliate fees or at least maybe a bigger opportunity in DTC. Just trying to understand the bridge there. And then, David, there's been a lot of M&A in the AVOD space or some M&A, some speculated M&A in the press, like Pluto, Xumo, Tubi. I'm just wondering what your view is on the AVOD market and whether there's inorganic opportunities. Or if you're passing up on these, sort of why you think these are less interesting than building the business organically?

Gunnar WiedenfelsChief Financial Officer

Great. Thanks, Ben. On the on your first question, I think it's a timing issue. The reality is we do see and part of the reason why we're making some of these more aggressive pivots to direct-to-consumer, number one, is we're seeing, as we look at closing 2019, some of the fastest growth rates of our direct-to-consumer, particularly Dplay subscriber growth that we've ever seen. And even kicking into this year, we had our highest net adds in January that we've ever had. And so we're seeing that growth curve accelerate. And so when we see that opportunity, the product, as Peter mentioned, for FNK getting better and better, we want to lean in. And therefore, the timing is really one where we may take some of the distribution, traditional distribution money off the table to lean into the OTT space.

So what it creates is, to your question about the affiliate or distribution revenue line item, is just the timing difference, where you'll see some of the hit short term, but the benefit and the growth come in over the medium, obviously, to longer term. And so that's the reason why you may see a bit more lumpiness in the near term as we accelerate into that growth that again we saw accelerate in 2019 and in the first few months of 2020, we've seen continue to accelerate.

Ben SwinburneMorgan Stanley — Analyst

Yeah, thank you. That's helpful.

David M. ZaslavPresident and Chief Executive Officer

On the AVOD, I think it's pretty fluid in terms of AVOD/SVOD. And the way that the world used to think about this was everything had to be subscription. But for instance, in the cycling and golf space, being able to aggregate millions and millions of people that love, that have an affinity for free for golf or for cycling and have that and aggregate that globally is quite attractive to advertisers. And you also have the ability to do shopping-type applications, so that you can view golf as having a subscription level, but also like a virtual global broadcast network for people that love golf. They might not be they might have to pay to watch Thursday through Sunday, but they can come and they can read about the golf course. They can see short form from Tiger. They can see get a little bit of instruction. They can figure out where to go on a golf vacation. And more and more, we're seeing that advertisers are saying to us, "We want to get access to those people." Same on cycling, same with food. We've built a very big funnel under food for people that want recipes. And so that balance of, how much do you put behind the paywall, and how much you put below is something that we're trying to figure out. But this idea of getting affinity groups globally, we think AVOD, aggregating a global virtual broadcast network of people that want recipes and love food, that could be quite monetizable.

And so we think that, that's a and remember, one of the big advantages for us is we're owners. And so we're really we don't we really don't want to get into the business of buying a product and then going out and trying to rent for a very high cost. And then two to three years later, you got to pay up to keep it. So we really like our model. And we think AVOD actually is compelling. And over time, we'll take you through these big funnels of AVOD and how we're monetizing them from advertisers or for transaction. And then the subscription side, which we still think is going to be a very compelling piece and is a piece that we're driving around the world.

Jean-Briac (JB) PerrettePresident and Chief Executive Officer, Discovery International

I think the only other thing I'd add, Ben, is to what David said is, as we found in the linear world over the last three decades, having these brands and these superfan groups, where you own the category from a pricing and an advertising perspective is hugely valuable. And so what we're seeing and what Peter is building, whether it be around cycling, whether it be around food, whether it be around Magnolia, we don't have to actually have an algorithm to define the customer base and the user base. We own the category. And so the endemic value of that is way more powerful from a pricing perspective than the algorithmic value. And so I think that's something that also, we think, is going to be a big, big tailwind as we get further into this.

David M. ZaslavPresident and Chief Executive Officer

The biggest challenge over the next decade, with people consuming more content than ever and everything being available is curation. What do I watch? Basic cable had real curation. It was that every one everybody watched six to eight channels. But every one in the family had a different six to 8. In the Wild West world of every all the IP is out there. Even if you subscribe to a lot of these services, the big challenge is going to be when you get there, do you have anxiety? Are you confused? Do you know how to navigate it? What's there that I love?

And I think one of the big advantages that we're finding in the testing that we're doing is when people land on our products, AVOD or SVOD, the reaction is, oh, this is there are the brands that I love. I know exactly where to go. There are the characters that I love. I want to spend more time with them. And I think that is going to be over the long term, a huge value to us versus going out and telling everybody to watch a show.

Ben SwinburneMorgan Stanley — Analyst

Thank you both. That's helpful.

Operator

Thank you. Our next question comes from Alexia Quadrani from JP Morgan. Your line is open.

Alexia QuadraniJP Morgan — Analyst

Thank you so much. Just sort of two follow-up questions on your comments on streaming. First, on the incremental investment spending in this year, how much is sort of put to content versus sort of technology? And then my other one is just if you can maybe talk broadly about how big you think the addressable market is for Dplay and your other SVOD services.

Gunnar WiedenfelsChief Financial Officer

Let me start with the incremental investment. It's essentially a very similar structure to what we have done in 2019 as well. So content is by far the largest line item here, you can assume roughly half of the spend. And then, as I said earlier, we are ramping up Peter's team further, and that's going to have a significant impact in 2020. Peter has been very successful in bringing in a lot of great people with great credentials, and that's helping us pull in more junior people below. So that's on a great track. But obviously, it's going to be reflected in personnel expenses. But as I said earlier, I expect that to plateau to a certain extent and then get some operating leverage as we grow the businesses further. So those are those are two of the key components.

And then the third one, and again this is a little bit in flux, as you would expect, is performance marketing, and that's clearly the hardest to predict. And as I've said many times, we will absolutely keep the flexibility to get behind something that we see working very well and potentially to cut back on spend in other areas if we don't see the return opportunity. I hope that helps.

Jean-Briac (JB) PerrettePresident and Chief Executive Officer, Discovery International

On the Alexia, on the question of the addressable universe for Dplay, look, we think we're in the first inning here. Even though we're seeing great scale, the reality is, if you just look at our European footprint, we address almost 700 million people across the European footprint. We are aggressively going after, obviously, Northern Europe, which is a smaller subset, but a wealthy and a high-paying subset, a very attractive demographic in the Nordics.

We're going after Germany with Joyn, almost 80 million people there. We're going after Poland, our biggest current market in international and also a sizable market. But we also have presences now in Italy, in the U.K., in Spain. And so we're in early days, but we think the addressable market in Europe for the leading local content player in those markets is significant.

Peter FaricyChief Executive Officer, Global Direct-to-Consumer

And then I'll just add a quick comment on the technology investments we're making. One of the reasons we feel like the peak will be this year in 2020 is that we're building this central technology platform for all of our direct-to-consumer products. So it will be one platform globally. There's a lot of advantages for us in doing that. Obviously, one of them is efficiency. We don't have to keep building the same product over and over again across the world. But probably the bigger advantage we like is that we can actually pivot faster and respond to customer feedback and build products that people love. So if you guys take a look at the product ratings for Dplay, for Motor Trend, for Food Network Kitchen, for all of our GO apps, they have made significant improvements over the last 12 months. And we're very excited about those. Because if we're going to win in direct-to-consumer, it's going to be this great combination of the great content that we have, along with a great customer experience that we can build. And we think we're in a unique position to be able to do both of those together.

Alexia QuadraniJP Morgan — Analyst

Thank you.

Operator

Thank you. Our next question comes from John Hodulik from UBS. Your line is open.

John HodulikUBS — Analyst

David, you mentioned the worsening ratings trends in the U.S. year-to-date. Can you talk about any initiatives you've got to turn those trends as we look out into 2020? And then number two, the buyback authorization, I think, was welcome. Anything you could tell us about the timing or the cadence of those repurchases would be great.

David M. ZaslavPresident and Chief Executive Officer

Sans aucun doute. Well, I think we have a great portfolio of quality channels, and they go up and down. I think, for us, we're laser focused. It's what we do for a living. TLC right now is the #1 channel in America for women by a lot. And it's the youngest of all the channels, and the length of view has gone up dramatically. And TLC was like the #18 channel in America, and a lot of our new content wasn't working three years ago. So we focused on who is the audience, what are we doing right, how do we do more of it. We've been doing the same thing at Discovery. Last year, we really enhanced our blue-chip content, which has significantly elevated the brand. We went out and bought almost all of the quality IP together with the best producers to shore up the quality brand, which we think is a in terms of sustainable growth is very critical. And we've been working on series, and Nancy Daniels and the team, you could see it, where really Discovery is really improving and we're moving every quarter. ID, we're looking ID was growing and growing for the last nine years. For the last nine months, it's been declining. And so you're going to see a significant refresh.

Henry Schleiff and Kathleen have been working hard on it. We'll be launching that relatively soon. And so for us, I think, this is what we do for a living. This is the car that we drive, we get in. When we hear a noise, we know what's wrong with it. You can't always, because of cycle, fix it as quickly as you'd like. But we're quicker with our channels because we don't have scripted. And so I think that you'll see some improvement on that, and you'll see that our you'll see us quarter-to-quarter. It won't be all channels, but we feel quite good about that. The bigger challenge that we have right now, that we're getting much more excited about, is how we aggregate that IP. I think we're on to something in Europe. And we're looking to land it here in the U.S. with the right mix.

Gunnar WiedenfelsChief Financial Officer

And on the buybacks, John, a couple of points. Clearly, we are generating a ton of cash. And again, we have our capital allocation priorities, but we're returning the cash that we don't use for our business. The second point is, again, I view this $2 billion authorization as a clear sort of sign of commitment from the Board to the team to the strategy here. And as with the last authorization, I'm not going to put any specific time stamp or cadence next to that. We value the flexibility. Now that being said, as you heard earlier, we have essentially gone through the entire $1 billion authorization by buying back another $350 million worth of stock in the first quarter. And if you look at the current share price levels, you shouldn't be surprised to see us very actively in the market right now. Actually, not right now. We're in blackout, but from in the next couple of weeks.

John HodulikUBS — Analyst

Right, thank you.

Operator

Thank you. Our next question comes from Doug Mitchelson from Credit Suisse. Your line is open.

Doug MitchelsonCredit Suisse — Analyst

Thanks so much. One for David, one for Peter. David, what kind of time frame would you put around your discussions and your thoughts around a U.S. direct-to-consumer service that might include all the channels? And I think one of the things investors are struggling with is the ultimate business model behind that. You're talking about some lumpiness in Europe. Would doing something with Flex on Comcast, for example, be usage-based revenue stream? Would it be a purely advertising sort of revenue share?

Or do you look at this as a way of, we can replicate the existing traditional economics in a sort of direct-to-consumer world in partnership with distributors. That would be helpful. And then, Peter, for you, look, I'm just curious what you see as the execution hurdles or milestones looking forward. It feels like you've got a lot of momentum across all of the streaming businesses. Is it a glide path from here, and it's purely a marketing exercise? What would you say are the challenges and opportunities as you look forward?

David M. ZaslavPresident and Chief Executive Officer

Hey, lPeter, do you want to go first?

Peter FaricyChief Executive Officer, Global Direct-to-Consumer

Sans aucun doute. Yes, Doug, the I think the way that I've been thinking about it is that the very first step we try to take was to build this foundation so that at some point, it is a glide path. It's not a glide path right now, I can assure you. But the first two steps we took were building a really strong team and then building this technology platform. And on the team side, I think we've talked about this before, I hired Avi Saxena as our CTO from Amazon. We hired Tyler Whitworth as our leader for Food Network Kitchen and these lifestyle products. And then we're going to announce later on this morning, I'm happy to say we've hired Lisa Holme to be our leader for content strategy, and she comes to us from Hulu, where she spent over the last nine years working on content and beyond. So we're very excited about the talented team we're building in the technology foundation. We have this great content. And now I think the journey we're on is three things: Number one, how do we build products that consumers really love? Number two, how do we build partnerships with others who can help us scale these products much faster?

And then three, how do we continue to iterate and respond to customer feedback? The lesson I think I learned over my time at Amazon is, there's very few things that are a silver bullet and come out of the gate and are already instantly successful. This is a journey. And these consumer products, we're on a journey for the next 100 years to build these products and get them to be better and better and better over time. But I do think getting most of our products over the technology platform in 2020 and 2021 is going to make the incremental investments we need to make in technology smaller over time. And more and more of our attention will be focused on the content and the marketing as we go.

David M. ZaslavPresident and Chief Executive Officer

Oui On aggregating our content, the appeal of our content to people on other platforms, we've seen a lot have proved out in GO. And one of the things that I wanted to point out is we are driving people to GO because we make twice the CPM on that platform as we do on the traditional platform. And the length of view is higher and the age is younger. And so one of the things, when you look at our ratings, is you don't see that all day long, we're telling people on Food and HG and ID and Discovery to go to GO and OWN. And every time somebody goes to GO, it's caching for us. And they're spending more time with us, they're on the devices, and we're getting double the money. And so for us, number one, when you look at our ratings, unlike anybody else, we are literally pushing people off-platform because from a and it's one of the reasons you can see like you did last quarter and the quarter before that, hey, it looks like your ratings were down, how did you do so well? Because we're pushing people to a better monetization platform. We are talking to distributors. And we'll come out when we're ready. We want to come out with something that works for them, works for us. But there's no question that we think, because of the monetization on the advertising side, that we can replicate the economics 100%, number one.

Number two is that the value of what we're offering, when you look at our aggregate package and all the IP that we have, and someone's paying $110 for cable, $80 for cable, and they grew up watching all of our stuff. And now they can if we decide to aggregate that, they would have a chance to see all the stuff they love for a lot less, so we think on both ends of the ledger. And the answer may be that we do both in a way that's quite clever with the working with the distributors and then in the ecosystem for people that are paying, and which is what we're doing now with GO and having some aggregation there, which would drive viewership and increase the value of the overall experience for consumers, and then have people that are not on the that aren't subscribing to cable or satellite have an opportunity for very for not too much money to be able to get the best of what's on in cable with a bigger library than Netflix.

And there may be some people that want to do a lot of people that want to do both. They want the optionality. So that's what we're trying to figure out. We're talking to the distributors. And we think we have because we own everything, we can move very quickly. And because we have the platform already in place, we can move very quickly. And I think you'll hear from us in the near term.

Gunnar WiedenfelsChief Financial Officer

Doug, I want to add one point to what Peter said on the milestones point. It's another case of us doing what we say, saying what we're doing. You heard us, especially Peter, talk a lot about how we're focusing on the input factors first, and we're building a product, how we're getting App Store ratings up, how we're driving engagement, et cetera. And again, we're very happy with what we're seeing, and you should view the fact that we're talking about next-generation revenues now as our commitment to start turning that into financial performance as well.

Doug MitchelsonCredit Suisse — Analyst

I'm looking forward to that long term target. Thanks.

Operator

Thank you. Our next question comes from David Miller from Imperial Capital. Your line is open.

David MillerImperial Capital — Analyst

Yeah. Hey, guys,Great numbers. Gunnar, a question for you about free cash flow. Other than the outflows with regard to the Olympics, assuming the Olympics happens, any other puts and takes on the working capital side that you can talk to us about as we just sort of model out what free cash flow might look like in 2020 versus 2019? 2019 free cash flow, you're just absolutely outstanding. I've got you guys sort of slightly down, mostly just due to the working capital inputs I have in place right now, but I just wanted to kind of refine that if you're willing to kind of expound on that thought.

Gunnar WiedenfelsChief Financial Officer

Well, great. Thank you. So yes, I mean, again, I don't want to give specific guidance here. But again, if you keep in mind that we have already funded $300 million of direct-to-consumer investments here in 2019, the underlying core run rate was actually at $3.4 billion. And this is going to continue to be a huge priority for us. My estimate is that we have generated north of $800 million in synergies since closing the deal, and there is more that we're working on.

That's why I made the comment earlier, you should assume that in the core business outside of our investment areas, we will continue to be relentlessly driving for cash and efficiency. Now that being said, I do think that 2019 was an outstanding year. And you're absolutely right, the investments on the Olympics side is something that's going to bring down the free cash flow to some extent. But we'll continue to push hard. And as you said, I'm glad that we were able to turn around that negative trend on working capital that we have been suffering from for a while.

David MillerImperial Capital — Analyst

Thank you.

Andrew SlabinExecutive Vice President, Global Investor Strategy

Thank you very much. I think we'll wrap it up there. Thank you very much, and we'll speak to you next quarter.

Operator

(Operator Closing Remarks)

Duration: 70 minutes

Call participants:

Andrew SlabinExecutive Vice President, Global Investor Strategy

David M. ZaslavPresident and Chief Executive Officer

Gunnar WiedenfelsChief Financial Officer

Jean-Briac (JB) PerrettePresident and Chief Executive Officer, Discovery International

Peter FaricyChief Executive Officer, Global Direct-to-Consumer

Steven CahallWells Fargo — Analyst

Michael NathansonMoffett Nathanson — Analyst

Jessica Reif EhrlichBank of America Securities — Analyst

Ben SwinburneMorgan Stanley — Analyst

Alexia QuadraniJP Morgan — Analyst

John HodulikUBS — Analyst

Doug MitchelsonCredit Suisse — Analyst

David MillerImperial Capital — Analyst

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